隨著平臺(tái)戰(zhàn)略的運(yùn)用和延伸，以BAT為首的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)異軍突起，傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則不斷受到?jīng)_擊，既有的商業(yè)格局被不斷顛覆。傳統(tǒng)行業(yè)路向何方?傳統(tǒng)企業(yè)“+互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型落地的方法為何?

繼成功開(kāi)創(chuàng)了“平臺(tái)戰(zhàn)略”理論之后，《平臺(tái)戰(zhàn)略》一書(shū)的作者、中歐國(guó)際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)副教授陳威如日前在2015中歐思創(chuàng)會(huì)廣州站的活動(dòng)中，首次提出他的新書(shū)“平臺(tái)轉(zhuǎn)型”的最新研究成果。以下為陳威如的演講內(nèi)容整理。

我研究企業(yè)發(fā)展，發(fā)現(xiàn)像谷歌、臉書(shū)、Uber、阿里等企業(yè)從當(dāng)初的十分弱小甚至尚未出生，僅僅經(jīng)過(guò)十年時(shí)間的快速成長(zhǎng)，他們而今都已成為具有世界級(jí)影響力的知名企業(yè)，這些企業(yè)的發(fā)展有一條共通的路——平臺(tái)商業(yè)模式。平臺(tái)發(fā)展趨勢(shì)繼續(xù)蔓延，除了世界前100強(qiáng)企業(yè)中的60家公司主要靠平臺(tái)模式賺錢(qián)之外，中國(guó)前20家新興的獨(dú)角獸公司(還未上市但估值已超過(guò)10億美元)中，70%以上的公司采取的也是平臺(tái)戰(zhàn)略?？梢哉f(shuō)，在過(guò)去的10年和接下來(lái)的幾年，平臺(tái)模式已經(jīng)并且也將持續(xù)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。

平臺(tái)模式對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值鏈的構(gòu)成具有“三個(gè)顛覆”：

第一個(gè)顛覆：去中間化

去哪兒的成功最能說(shuō)明這一觀點(diǎn)。它直接讓旅游產(chǎn)品的供應(yīng)商，例如航空公司和酒店直接連接到終端消費(fèi)者，去掉了傳統(tǒng)價(jià)值鏈當(dāng)中的中間商，包括旅行社、售票站等。航空公司或酒店一旦發(fā)現(xiàn)有空余的房間或機(jī)票，可以直接將信息發(fā)布上網(wǎng)，消費(fèi)者在得到信息的下一秒即可訂購(gòu)下單。區(qū)別于以往因?yàn)楣?yīng)鏈過(guò)長(zhǎng)而產(chǎn)生的信息屏蔽和層層剝削，消費(fèi)者可以用最優(yōu)惠的價(jià)格買(mǎi)到心儀的產(chǎn)品，而供應(yīng)商也能達(dá)到促銷(xiāo)的目的。

第二個(gè)顛覆：去中心化

“去中心化”旨在打破“只有少數(shù)高端商家能做生意”的這種想法，開(kāi)發(fā)出無(wú)數(shù)“屌絲”商家。例如淘寶就通過(guò)開(kāi)發(fā)各種工具幫助商家了解消費(fèi)者、管理庫(kù)存、發(fā)展?fàn)I銷(xiāo)方案和進(jìn)行資金管理等，讓弱小的“屌絲”也能成長(zhǎng)成熟起來(lái)，去進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展和壯大。“去中心化”充分調(diào)動(dòng)了“屌絲”商家的積極性，實(shí)現(xiàn)“屌絲逆襲”，產(chǎn)生百家爭(zhēng)鳴、百花齊放的效果，從而滿(mǎn)足各階層消費(fèi)者多元多樣的消費(fèi)需求。

第三個(gè)顛覆：去邊界化

傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展，需要長(zhǎng)時(shí)間的積淀和考驗(yàn)，往往需要在一個(gè)行業(yè)里深耕30年，然后再去進(jìn)行其他方面的發(fā)展。而平臺(tái)通過(guò)與行業(yè)中佼佼者的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)快速拓展。今天的阿里集團(tuán)還只是一家電商嗎?何止!金融、汽車(chē)、影視、娛樂(lè)、傳媒、商品，它現(xiàn)在無(wú)所不包，已經(jīng)很難用一個(gè)詞來(lái)界定它的行業(yè)屬性了，騰訊和百度也在朝這個(gè)方向邁進(jìn)，這就是“去邊界化”。

平臺(tái)模式繼續(xù)在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中扮演著主要角色，仍有超過(guò)50%的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)在采用這一模式。同時(shí)我也看到一個(gè)趨勢(shì)：越來(lái)越多線下的、傳統(tǒng)的、以及B2B行業(yè)的平臺(tái)開(kāi)始增長(zhǎng)，他們專(zhuān)注于細(xì)分市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行深挖耕耘，這些企業(yè)所采用的方式我稱(chēng)之為“平臺(tái)轉(zhuǎn)型”。確切地說(shuō)，“平臺(tái)轉(zhuǎn)型”指的是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)向平臺(tái)化運(yùn)作的模式，在這一過(guò)程中，如何做到平臺(tái)的三個(gè)顛覆是很值得探討的問(wèn)題。

漢能——從制造商轉(zhuǎn)型做平臺(tái)

我觀察到傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷程大致是這樣：賣(mài)產(chǎn)品起家，但由于缺乏差異化，于是開(kāi)始做增值服務(wù)，包括做軟件、售前售后服務(wù)等;接著發(fā)現(xiàn)，做了服務(wù)還是不夠，開(kāi)始提供整體解決方案，朝向平臺(tái)轉(zhuǎn)型。比起初創(chuàng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行“平臺(tái)轉(zhuǎn)型”擁有明顯優(yōu)勢(shì)——過(guò)去十幾年積累的客戶(hù)資源、行業(yè)知名度、銷(xiāo)售渠道、軟件和硬件技術(shù)等，此類(lèi)種種包含了發(fā)展平臺(tái)的大部分要件。

今天我跟校友楊勁松(漢能控股集團(tuán)高管)一起用早餐的時(shí)候，了解到漢能作為一家典型的制造商，也正在進(jìn)行平臺(tái)轉(zhuǎn)型。漢能買(mǎi)下了全球領(lǐng)先的三家薄膜發(fā)電公司，想要將薄膜發(fā)電的元部件應(yīng)用到更多人們?nèi)粘Ｉ畹膱?chǎng)景中去——例如在包包上裝上太陽(yáng)能充電寶、在遮陽(yáng)傘上裝上太陽(yáng)能發(fā)電光板，為人們提供照明、聽(tīng)音樂(lè)、釋放冷氣等所需的電力。

在轉(zhuǎn)型方式上，漢能選擇與各行業(yè)專(zhuān)業(yè)廠商協(xié)作，一方面由漢能提供新型太陽(yáng)能解決方案，另一方面由廠商提供渠道、品牌和產(chǎn)品技術(shù)，這樣的結(jié)合將彼此的利益有效捆綁，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加快了新產(chǎn)品的推出，也使得漢能從一個(gè)傳統(tǒng)的制造商轉(zhuǎn)變成為了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的平臺(tái)，并且實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)整合。

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