姜蓉

　　美國有了Google，中國便有了百度；美國有了Youtube，中國便有了優(yōu)酷；美國有了Groupon，中國便有了美團、拉手。

　　無論是風(fēng)險投資還是資本市場，他們都愿意相信一個美國成功了的商業(yè)模式能在中國復(fù)制。

　　而今，京東商城要去美國資本市場重現(xiàn)中國版的亞馬遜。故事的結(jié)局不可預(yù)知，但作為零售商，京東在技術(shù)上與亞馬遜尚存有一段不小的距離。綜合考量兩個完全不同的市場環(huán)境以及兩家迥異的公司發(fā)展路徑，京東故事的確僅是京東的。

　　環(huán)境：零售市場的差距

　　無論是亞馬遜還是京東商城，雖以互聯(lián)網(wǎng)為載體，但它們本質(zhì)是零售商，這是業(yè)界的共識。

　　“無論賣什么產(chǎn)品，零售業(yè)的凈利潤也就是3~5個點，換句話說，零售是微利行業(yè)。”京東商城CEO劉強東曾經(jīng)在接受《中國經(jīng)營報》記者專訪時如是說。零售的微利也佐證了淘寶商城原總經(jīng)理、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)前任COO黃若關(guān)于“零售實際上是通過提升效率賺錢”的論斷。從這個角度上說，零售業(yè)態(tài)的歷史演進實際上是效率的進化史。

　　在美國亞馬遜創(chuàng)立的1995年，美國零售業(yè)進化得已經(jīng)非常先進。沃爾瑪、百思買經(jīng)過了幾十年的發(fā)展在本土形成了強大的優(yōu)勢。其傳統(tǒng)零售業(yè)的成熟體現(xiàn)在渠道商的集中化、規(guī)?；托驶?。換句話說，傳統(tǒng)零售業(yè)的效率優(yōu)勢已經(jīng)非常明顯。正因為此，美國的電子商務(wù)只充當(dāng)了傳統(tǒng)零售補充者的角色。

　　據(jù)統(tǒng)計，在沃爾瑪2011財年全年，沃爾瑪?shù)膬翡N售總額就達(dá)到了4190億美元。亞馬遜在資本市場雖表現(xiàn)搶眼，但2011年全年銷售額在480.8億美元。從這些數(shù)據(jù)可以看出，美國網(wǎng)絡(luò)購物仍然只是傳統(tǒng)零售的一個補充渠道。

　　而中國市場的想象空間卻遠(yuǎn)大于美國市場。“中國的網(wǎng)絡(luò)零售是可以取代傳統(tǒng)零售的。”這是來自華創(chuàng)證券的一份研究報告的結(jié)論。

　　中國零售業(yè)供應(yīng)鏈復(fù)雜且冗長，現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的覆蓋率和集中度都不高。即使像國美、蘇寧這樣的線下零售巨頭，其零售的份額也不到整個家電3C零售市場份額的10%。

　　而中國的二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)使得中國電子商務(wù)的主要覆蓋面在城市用戶群密度高的區(qū)域，在這些地方，網(wǎng)絡(luò)購物模式運營成本低于傳統(tǒng)零售，所以可以形成價格優(yōu)勢。而在三四線甚至邊遠(yuǎn)城市，由于現(xiàn)代零售渠道下沉不足，商品豐富性有限，電子商不能提供更加豐富的購物選擇。

　　一位接近京東高管的人士指出，亞馬遜模式已經(jīng)被資本市場證明是一個成功的零售模式。而京東作為一個線上零售商角色在中國市場上的想象空間更大。近兩年，200%左右的增長速度已經(jīng)說明了這一點。

　　成長：路徑選擇的區(qū)別

　　由于市場環(huán)境的差別，亞馬遜和京東的成長路徑有著很大的差異。

　　華創(chuàng)證券的研究報告指出，由于美國傳統(tǒng)零售業(yè)異常強大，亞馬遜等電商企業(yè)不得不另辟蹊徑，通過經(jīng)營長尾商品在夾縫中生存。沃爾瑪超市出售的商品種類有10萬多種，但是亞馬遜出售100萬種商品，也就是說，亞馬遜出售的眾多產(chǎn)品在傳統(tǒng)零售渠道里是無法買到的。因此，網(wǎng)購的長尾特性在美國表現(xiàn)明顯。

　　但在中國，京東商城等電子商務(wù)企業(yè)完全無需另辟蹊徑。實際上，京東商城所售賣的完全是主流渠道里的主流品牌。用價格利器將一線城市用戶迅速聚集，品類豐富度足以吸納三四級城市的用戶。

　　劉強東深諳中國市場的特性，因此高調(diào)的價格戰(zhàn)使京東迅速從一線城市崛起。

　　無論是亞馬遜還是京東都從單一垂直品類拓展至綜合百貨品類，但是其拓展路徑卻存在著差異。“亞馬遜和京東都經(jīng)歷了多年虧損，我認(rèn)為京東的估值不會差，這是出于一個拓展路徑邏輯的考量，”黃若指出，“亞馬遜是圖書起家，京東是3C起家。圖書的毛利率高，而3C的毛利率低。但是亞馬遜從圖書拓展至百貨的時間比京東更長，原因是這兩個起始品類的帶動力不同，3C的客單價高，整個市場盤子的體量也夠大，帶動其他品類相對容易。而圖書的體量比較小，帶動力相對較弱。從用戶角度分析，你習(xí)慣了在一個平臺購買500元的東西，再去購買50元的東西是很容易的。而反過來，習(xí)慣在一個平臺上購買50元的東西，推送500元的東西給用戶，其接受度是有限的。”

　　另外，在中國市場，3C數(shù)碼是個非常難做的品類，它的價格波動極快，供應(yīng)鏈掌控難度較大。用劉強東的話說，“賣圖書是一個很容易做的生意，實際上就是從出版社庫房里搬到我的庫房里，然后再送給用戶。”正因為此，京東發(fā)動圖書戰(zhàn)，將當(dāng)當(dāng)網(wǎng)打了個措手不及，用自己占比5%的品類奠定了圖書網(wǎng)購市場“三分天下有其一”的格局。

　　不過在亞馬遜和京東的發(fā)展路徑中，有一個共同的特點就是“重電商”的發(fā)展邏輯。亞馬遜經(jīng)歷了10年虧損，將大量的錢花在了倉儲物流體系上，京東花錢最多的也是自建倉儲和物流。這一點，黃若給予了很高的肯定：“自建物流投入很大，但是邊際成本會不斷降低。”

　　華創(chuàng)證卷的研究報告顯示，在總物流成本為8元，而商品毛利率為12%的情況下，“客單價”至少要為67元才能達(dá)到盈虧平衡點。而當(dāng)物流總成本下降時，“客單價”急劇下降，能夠進入網(wǎng)絡(luò)渠道的商品越來越多。而末端物流配送成本與規(guī)模則成反比，一個城市的日送貨量(主要是小件商品)上升至1萬單，那么每件配送成本便可以降至2元以下。但由于前期投入巨大，無疑也一定程度上造成了京東資金鏈的緊張。

　　數(shù)據(jù)：利潤來源的不同

　　無論如何比較，京東終究不是亞馬遜。從公司運營的效率和質(zhì)量來看，京東與亞馬遜還有著很大的差距。

　　亞馬遜經(jīng)過了10年的虧損，最終實現(xiàn)盈利，而且市值破千億美元大關(guān)。而京東還處于虧損線上。從亞馬遜近幾年的發(fā)展路徑上看，其虧損主要來自投資、收購以及業(yè)務(wù)重組領(lǐng)域等。而京東的虧損除了來自于物流的投資，還有激烈的價格戰(zhàn)。

　　京東某離職高管指出，亞馬遜通過低買高賣的零售模式聚集了人氣創(chuàng)造了銷售額，同時也累積起了強大的技術(shù)數(shù)據(jù)后臺。從亞馬遜現(xiàn)在的財務(wù)報表看，銷售基本靠買賣商品，亞馬遜的電子書很賺錢，但中國的電子書在盜版的環(huán)境下不得不免費銷售或者低收費，這就是一個典型的差別。

　　另外，亞馬遜的利潤率70%來自于服務(wù)性收費，比如云計算、云存儲，比如開放倉儲物流平臺的收費，也就是說，亞馬遜自建的倉儲物流體系是可以賺錢的，他們把倉儲物流體系開放給其他的企業(yè)使用并收取服務(wù)費，這需要強大的技術(shù)數(shù)據(jù)平臺來支撐。而京東在技術(shù)領(lǐng)域的差距還非常大，所以目前無法通過服務(wù)性收費來賺錢。

　　雖然京東的倉儲體系和技術(shù)體系搭建都是朝著這樣的方向在邁進，而且數(shù)據(jù)開放平臺開始了實質(zhì)性的運作，但是“中國管理者不善于從數(shù)據(jù)中尋找管理方式，而是喜歡靠經(jīng)驗判斷。”黃若說，“在這一點上，亞馬遜已經(jīng)走得非常超前了。”

　　“另外，京東還有一個挑戰(zhàn)就是業(yè)績極速增長帶來的管理挑戰(zhàn)。這也是中國絕大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的難題。”黃若表示。

責(zé)任編輯：陶文冬

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