郝鳳苓

　　2012年5月7日，麥德龍宣布其B2B網(wǎng)上商城正式上線。

　　麥德龍于1995年進(jìn)入中國(guó)，迄今已在中國(guó)的39個(gè)城市開(kāi)設(shè)了54家門店，并以倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制的形式開(kāi)展B2B業(yè)務(wù)。其三大核心客戶群體主要包括：其一，酒店、餐飲業(yè)和食堂；其二，中小零售商和批發(fā)商；其三，服務(wù)業(yè)、企事業(yè)單位和機(jī)關(guān)。

　　隨著電商在中國(guó)的不斷普及，一項(xiàng)針對(duì)麥德龍目標(biāo)客戶的調(diào)查顯示，六成以上的麥德龍客戶有網(wǎng)上購(gòu)物經(jīng)歷，其中，企事業(yè)單位和機(jī)關(guān)客戶商務(wù)的比例更是高達(dá)86%。

　　為了滿足目標(biāo)客戶不斷增長(zhǎng)的網(wǎng)購(gòu)需求，麥德龍中國(guó)決定進(jìn)軍電子商務(wù)。馮劉是麥德龍中國(guó)副總裁、CFO，他接受采訪時(shí)表示，麥德龍已投資“數(shù)億元”打造電商平臺(tái)，今后還會(huì)繼續(xù)投入。

　　目前，胡興民擔(dān)任麥德龍中國(guó)電子商務(wù)公司的總經(jīng)理，此前，他曾是APP(金光集團(tuán))旗下電商公司大貨棧的總經(jīng)理；更早前，他還曾在新蛋網(wǎng)、eBay等公司任高管。早在去年9月，胡興民就離開(kāi)大貨棧，到麥德龍就職，并開(kāi)始組建電商團(tuán)隊(duì)。

　　與胡興民此前就職的一系列B2C電商不同，麥德龍網(wǎng)上商城與其線下的門店一脈相承，亦以B2B業(yè)務(wù)為主。

　　線上、線下互補(bǔ)

　　雖然在電商行業(yè)浸淫已久，初到麥德龍的幾個(gè)月里，胡興民還是感覺(jué)壓力頗大。麥德龍線下的產(chǎn)品部門、采購(gòu)部門開(kāi)始都有些疑惑，甚至不清楚電商部門“到底在干嘛”。

　　但當(dāng)電商部門“發(fā)動(dòng)了幾次例外進(jìn)攻”，一天就為線下店賣了幾千包衛(wèi)生巾的時(shí)候，門店的主管們都跳了起來(lái)，并稱，“OK，這就是我們想要的！”

　　胡興民說(shuō)，麥德龍網(wǎng)上商城的定位是，為客戶在線上提供他們想要的東西，而不是讓客戶感覺(jué)到線上與線下有很大的差異。

　　具體來(lái)說(shuō)，麥德龍電商要抓的是這樣兩類客戶：第一，門店覆蓋不到，沒(méi)有能力服務(wù)的客戶；第二，過(guò)去接觸過(guò)麥德龍門店，但隨著網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣的培養(yǎng)，即將或正在流失的客戶。這兩種客戶將占到麥德龍電商客戶的“70%-80%”，另外20%的客戶，可能與門店有所重疊，但網(wǎng)站也可以幫助門店增加對(duì)他們的曝光度。

　　從這個(gè)意義上，胡興民把線上喻為線下門店的“炮兵”，是要為門店提供幫助的。據(jù)說(shuō)最近已經(jīng)有西安、鄭州等地的店長(zhǎng)打電話給胡興民，“要求電商趕快過(guò)去”。

　　“當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)我們能夠真正幫他們帶來(lái)額外收入的時(shí)候，他們歡迎我們還來(lái)不及。”胡興民說(shuō)。

　　麥德龍的線下門店是B2B的批發(fā)業(yè)態(tài)，其在中國(guó)的單店面積基本都超過(guò)1萬(wàn)平米。這也在一定程度上為電商業(yè)務(wù)減輕了倉(cāng)儲(chǔ)、配送的壓力。

　　比如，在北京的門店，就專門劃出了近1000平米的面積用作單獨(dú)的電子商務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)，然后有專門的隊(duì)伍配送；而在訂單少的城市，門店全部承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)任務(wù)，并在接到電商轉(zhuǎn)來(lái)的訂單后，負(fù)責(zé)派人配送。當(dāng)然，在沒(méi)有門店的地方，麥德龍電商部門也會(huì)設(shè)立專門的倉(cāng)儲(chǔ)中心。

　　這讓胡興民覺(jué)得，“占了很大的便宜”。他以前在其它B2C電商任職時(shí)，首先要做的其中一件事情是，說(shuō)服老板投資建倉(cāng)庫(kù)，即便一天只有幾十個(gè)訂單，為了保證客戶體驗(yàn)，也不得不先投資一大筆資金，建設(shè)上萬(wàn)平米的倉(cāng)庫(kù)。但在麥德龍，他認(rèn)為，可以根據(jù)訂單的增長(zhǎng)逐漸布點(diǎn)。

　　電商是戰(zhàn)略布局？

　　雖然線上與線下在力求相輔相成，但也依然面臨“沖突”，比如，線上很可能會(huì)搶走門店的一些生意，門店店長(zhǎng)是否能接受，門店的考核機(jī)制是否會(huì)做相應(yīng)調(diào)整？是否有足夠且明確的激勵(lì)機(jī)制促使線下與線下相互支持？

　　這些在馮劉看來(lái)，“的確是很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題”。在過(guò)去的幾個(gè)月里，他與胡興民以及麥德龍實(shí)體店的一些營(yíng)運(yùn)高管，就此做過(guò)很多交流。

　　最后，他們認(rèn)為，要“兩盤棋捏在一起看”，他們希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是，如果線下被線上帶走了0.5，但線上可以做到1.5。這對(duì)于麥德龍中國(guó)的整個(gè)生意而言，就是一個(gè)增量，就有意義。而目前，他們對(duì)于電商的整個(gè)定位和發(fā)展方案也正是基于此，

　　麥德龍中國(guó)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)層，包括總裁何哲偉在內(nèi)，都給予電商部門諸多支持。比如，胡興民當(dāng)時(shí)提交的人員編制的擴(kuò)充報(bào)告，被毫無(wú)異議的全數(shù)通過(guò)，而其它部門要增加人員，都要經(jīng)過(guò)層層審批。

　　胡興民一周至少要與何哲偉碰一次面。而在麥德龍，每個(gè)禮拜能與何見(jiàn)一、兩次面的人不多。每到一個(gè)場(chǎng)合，何哲偉都要向線下的部門強(qiáng)調(diào)，電子商務(wù)是麥德龍的一個(gè)重要方向。

　　在何哲偉看來(lái)，發(fā)展電子商務(wù)“是麥德龍的集團(tuán)策略，同時(shí)也是與麥德龍中國(guó)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略相吻合”。

　　1996年，麥德龍?jiān)谏虾ｉ_(kāi)設(shè)了其在中國(guó)的第一家B2B批發(fā)商場(chǎng)。目前，麥德龍?jiān)谥袊?guó)的39個(gè)城市共開(kāi)設(shè)了54家超市，

　　與之形成鮮明對(duì)比的是，零售巨頭沃爾瑪、家樂(lè)福都已在中國(guó)遍地開(kāi)花，門店數(shù)均達(dá)幾百家。

　　“中國(guó)現(xiàn)在是麥德龍整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的重中之重，中國(guó)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)是頭等要?jiǎng)?wù)”，麥德龍企業(yè)公共關(guān)系部總結(jié)曹涌稱，未來(lái)10年，麥德龍中國(guó)將進(jìn)入高速擴(kuò)張期。

　　去年10月，何哲偉升任麥德龍中國(guó)總裁，新官上任后的他，將加快門店拓展、試點(diǎn)零售商支持計(jì)劃以及電子商務(wù)，作為拉動(dòng)麥德龍?jiān)谌A業(yè)務(wù)的“三駕馬車”。

　　其實(shí)，麥德龍絕非第一個(gè)在中國(guó)嘗試電商的外資零售巨頭。此前，沃爾瑪、家樂(lè)福等零售超市均有在中國(guó)嘗試電子商務(wù)。但皆不如愿。在電子商務(wù)觀察員魯振旺看來(lái)，沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)的供應(yīng)鏈并不完善，物流布局并未充分適應(yīng)電子商務(wù)的需求，這是導(dǎo)致其電商失敗的原因之一。

　　2012年2月底，沃爾瑪中國(guó)選擇了間接的電商路徑，宣布將增加對(duì)線上零售超市1號(hào)店的投資規(guī)模，擬將其持有股份增至近51%。

　　也正因此，將電商放在戰(zhàn)略的制高點(diǎn)，唯中國(guó)業(yè)務(wù)有增量是瞻，拒絕內(nèi)耗，是麥德龍電商的宗旨，但麥德龍能否在物流、配送上真正有所突破，還有待實(shí)踐檢驗(yàn)。

責(zé)任編輯：陶文冬

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