作為國內(nèi)兩個兆瓦級新能源儲能示范項目之一、也是國內(nèi)最大的儲能示范項目的河北省張北風光儲輸示范項目一期工程，去年年底，實驗基地里用上了比亞迪的鐵電池，46歲的王傳福終于松了一口氣，對于比亞迪來說，這意味著一個全新的開始。

此前，王傳福豪賭光伏產(chǎn)業(yè)之舉一直飽受外界質(zhì)疑。2月29日，比亞迪發(fā)布的公告顯示，其2011年度的凈利潤同比下降達四成多，這表明比亞迪尚未走出低谷期。王傳福承認，成長中的比亞迪由于年輕，確實經(jīng)歷了犯錯與糾錯的過程。與此同時，比亞迪向外界展示了太陽能光伏電池的廬山真面目；不過人們關心，進行了大規(guī)模投入的新能源產(chǎn)業(yè)在受到產(chǎn)能過剩與價格下跌困擾之后，能否最終獲得成功。

這是一個微妙的棋局，新能源是比亞迪董事長王傳福最后擲下的棋子，這顆棋子究竟如何與早先的兩大業(yè)務——汽車與電池板塊之間實現(xiàn)聯(lián)動、從而盤活整盤棋局，對于這個計劃，王傳福似乎了然于胸。

王傳福將產(chǎn)業(yè)之間的關聯(lián)性看得很遠。這是一幅有關比亞迪新能源的藍圖：未來在比亞迪新能源住宅里充滿了比亞迪自行生產(chǎn)的產(chǎn)品：太陽能光伏發(fā)電裝置、儲能電站，以及建筑物本身和生產(chǎn)太陽能光伏電池面板所需的硅材料。對王傳福來說，三個產(chǎn)業(yè)最終將構成一盤棋局。將它們?nèi)跒橐惑w的力量很多，比如垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈制造模式以及如財務資源的共享等。

“人們出門時，開著比亞迪的電動汽車，這就用上了比亞迪自行生產(chǎn)的電動汽車充電系統(tǒng)。這是比亞迪和美國KB Home公司聯(lián)手建造的新能源住宅，目前在美國蘭卡斯特市有5套。在這些住宅里，都可以為比亞迪雙模車F3DM和純電動汽車e6充電。”比亞迪副總裁何龍說，“比亞迪的戰(zhàn)略輻射了新興行業(yè)，有太陽能光伏，有礦石、工業(yè)硅、高純硅、多晶硅、切片和模組。”

這張新能源產(chǎn)業(yè)版圖正在編織中,何龍說，新能源在研發(fā)中繼續(xù)了比亞迪的垂直整合戰(zhàn)略：不依靠單一的創(chuàng)新，而是將IT、汽車的技術整合到新能源研發(fā)中，靠成本優(yōu)勢迅速占領市場，將上游核心環(huán)節(jié)的技術，在下游大規(guī)模應用。這種做法會形成“利潤壟斷”，從而為比亞迪建立了競爭壁壘。“全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢在于有效控制成本，但風險在于如何突破創(chuàng)新瓶頸、對市場做出快速反應而不是閉門造車。”比亞迪的一位內(nèi)部人士說。

垂直整合

2007年，何龍帶領十幾個技術員組成了一個研發(fā)攻堅小組，首要任務就是將太陽能光伏電池成本進行技術分解。由于當時硅板的價格很高，王傳福拋給何龍一個技術難題——將比亞迪的汽車車身板的技術運用到太陽能光伏技術中以節(jié)省成本。

這其實就是王傳福曾屢次強調(diào)的戰(zhàn)術，即比亞迪每進入一個產(chǎn)業(yè)，總是從上游核心環(huán)節(jié)切入，然后迅速向下游終端滲透，打造一條縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈。

這次進入光伏產(chǎn)業(yè)打法也是如出一轍，王傳福始終認為，靠某項單一的技術創(chuàng)新，機會越來越少，最好的方法就是集成創(chuàng)新。所以，他認為，各大業(yè)務板塊的聯(lián)動首先在于研發(fā)端的整合，即將一個新技術難題分解，從各個業(yè)務板塊抽調(diào)骨干進行攻克，電動汽車電池的技術可以運用到太陽能光伏電池中，手機上的技術也可以運用進去。

“整個技術研發(fā)大概花了四年時間，對于新產(chǎn)品，我們必須有足夠的證據(jù)，去說服自己進行大規(guī)模的投資，否則對行業(yè)、對公司都是很大的打擊。這中間有很多技術難題，比如高壓絕緣、形變的問題。比亞迪有一個技術專利，是用在手機玻璃技術，克服原界面容易刮花的問題，這個玻璃技術也被整合在太陽能電池的研發(fā)中，類似這樣的技術，我們整合了5個，湊在一起，每個技術可以增加幾瓦，加在一起是20瓦。”何龍說，“我們將電動汽車、汽車電池、IT、手機的技術通通整合到光伏產(chǎn)業(yè)中，就變成了剛剛推出的PV TOP.5光伏技術。20瓦意味著降低了10%的成本。”

“整合研發(fā)是將產(chǎn)業(yè)鏈中所有中間環(huán)節(jié)的毛利都清零，把產(chǎn)品做便宜，讓更多的人去使用，形成大量需求，促進行業(yè)的良性成長。這種整合我們在汽車領域、IT領域、電池領域都做了，目的是先培育市場。”他指出。

2010年初，隨著技術的成熟，比亞迪啟動了“硅鐵戰(zhàn)略”，并實現(xiàn)了鐵電池的量產(chǎn)。但隨之面臨的是，光伏產(chǎn)業(yè)的白熱化競爭。調(diào)查報告顯示，目前我國生產(chǎn)鋰電池的企業(yè)已經(jīng)達到300多家，在國內(nèi)15家動力電池投資主體中，僅2009年的規(guī)劃投資總額就達510多億元。

來自河北張北的風光存儲項目，何龍盯了3年，在公司內(nèi)部，這被視為比亞迪轉(zhuǎn)型的關鍵項目。王傳福對此給予厚望，這是我國首個也是目前世界上規(guī)模最大的，集風力發(fā)電、太陽能光伏發(fā)電、儲能和智能輸電“四位一體”的新能源綜合利用工程，有望破解我國大規(guī)模發(fā)展新能源過程中面臨的發(fā)電上網(wǎng)難題。

據(jù)知情人士透露，張北風光儲輸項目一期工程總投資達33億元，其中20MW儲能電池的投資約4億元，據(jù)悉，張北現(xiàn)投運的14MW的儲能項目均是采用鋰離子電池，國際上采用該技術的儲能項目總成本也約在每兆瓦1130萬元~2500萬元左右。

該人士稱，20%的儲能可以解決風電并網(wǎng)的大量問題。截至2011年年底，我國有47000MW的風電裝機，如果以20%的比例全部配備儲能則需要安裝9400MW的儲能，即使按照每兆瓦1000萬元的工程成本計算，需要一次性投入940億元。顯然，儲能電站是一個無比巨大的市場，這是王傳福的新版圖，是一個有關新能源汽車、太陽能電站、儲能電站為主導的新能源規(guī)劃。

商業(yè)模式之困

在一次投資者見面會上，有人質(zhì)疑比亞迪三大夢想之一的儲能技術所用的鐵電池與液流、鈉硫等電池的優(yōu)勢不夠突出，王傳福馬上斬釘截鐵地反駁：“液流電池只能作為備用電池，不能作為儲能電池。這是一個常識性錯誤。而且我不認為鈉硫電池比鐵電池有什么先進，恰恰認為它在技術上比較落后，只不過是先走了一步而已。”

有業(yè)內(nèi)人士曾指出，比亞迪的光伏技術具有很大的突破性，這是智能電網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈難以攻克的核心技術環(huán)節(jié)，一旦成本降低，智能電網(wǎng)的電價成本亦可降低。

2010年4月，比亞迪參與南方電網(wǎng)和國家電網(wǎng)招標的時候，符合招標要求的投標者太少，以至于比亞迪成了唯一的候選人。2010年下半年，比亞迪與美國洛杉磯市水電局成功簽署可再生儲能電網(wǎng)項目合作計劃，去年9月底又先后和南方電網(wǎng)、長沙市政府簽署電站建設合作協(xié)議。

當然,除了技術瓶頸之外，在培育市場中，商業(yè)模式的想象力與可行性顯得尤其重要。比如,儲能和電動車市場面臨突破商業(yè)模式問題。此前，這個問題一直困擾著電動汽車業(yè)務。目前全球電動汽車的常見商業(yè)模式主要有整車加電池捆綁銷售、再加上自充電模式以及國家補貼政策加整車租賃模式。“培育一個市場，在發(fā)展的初始階段，企業(yè)要主動把困難留給自己，靠商業(yè)模式創(chuàng)新來解決。例如，電動車電池成本太高，是其推廣的最大障礙，生產(chǎn)企業(yè)不能指望消費者會去主動接受它，也不能把希望寄托在政府補貼上，而是要讓企業(yè)自己來承擔。”何龍說，“培育市場最終還是要靠商業(yè)模式的成熟。”

在德國，白天電價是1毛9，晚上是2毛4，儲能電池將白天的電存起來晚上用。“現(xiàn)在，意大利和德國的市場一下子火了起來，而就在兩年前，我跟他們談儲能，他們一點概念都沒有。”

在何龍的描述中，比亞迪的一個發(fā)展方向是要做智能家庭能源方案的提供商。未來，人們開電動汽車，用手機控制智能家電、充電開關和汽車。比如人在北京，可用手機啟動在深圳家中的電動車，電動車還可以給家中的電器供電。

挑戰(zhàn)重重

2009年12月，比亞迪在陜西投資成立商洛比亞迪公司，耗資5億元建設生產(chǎn)線，加工多晶硅和生產(chǎn)太陽能電池。比亞迪公開披露信息顯示其太陽能產(chǎn)能號稱1GW，預期占用資金過百億。但不幸的是比亞迪恰好趕上“光伏寒冬”。

但是隨著歐債危機愈演愈烈，加上幾大光伏應用市場連續(xù)削減補貼，全球光伏產(chǎn)業(yè)遭受前所未有的重創(chuàng)，產(chǎn)業(yè)鏈各端的價格一路走低。

不過，王傳福依然對新能源產(chǎn)業(yè)充滿了熱忱，這其中的商業(yè)判斷是中國對石油進口依賴度，在全球化時代，擺脫對石油的依賴，是中國經(jīng)濟發(fā)展的大勢。同時,光伏制造，尤其是硅片切割、電池制造、組件封裝環(huán)節(jié)，從本質(zhì)上講也是典型的常規(guī)制造業(yè)，這正是比亞迪看家本領，如果與電力、電網(wǎng)公司建立良好的合作關系，光伏制造和儲能電站開發(fā)業(yè)務完全可能成為比亞迪新的增長極。

為了應對新挑戰(zhàn)，王傳福現(xiàn)在將2010年至2012年的三年劃定為比亞迪的“調(diào)整期”。顯然，比亞迪帝國為繼續(xù)擴張做足準備，但外界懷疑比亞迪能否真正成功地將電動車商業(yè)化或者將鐵電池大面積市場化。

當年，比亞迪靠“摳成本”做法大獲成功：加入了四五十個工人的比亞迪“半自動、半人工”生產(chǎn)線也可以日產(chǎn)3000~4000塊鎳鎘電池，總體資金投入不過100多萬元。而在日本，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，一條自動化的生產(chǎn)線只需要幾個工人，但成本則動輒上億美元。但是如今僅僅靠這種做法并不能復制成功，在面向受政府、政策左右的新能源領域的大規(guī)?？邕M之后，比亞迪已經(jīng)搖身一變，成為做政府生意的大企業(yè)，而這意味著一場新的游戲才剛剛開始。

 

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