江湖已經(jīng)不是那個(gè)江湖，當(dāng)施正榮、彭小峰這些曾經(jīng)如雷貫耳的名字日漸淡出人們視野時(shí)，老苗仿佛依然是這個(gè)江湖里的一個(gè)傳說。

 

2月初，河北保定市一個(gè)寒冷刺骨的早上，英利創(chuàng)始人苗連生扯著嗓子大喊了聲“一、二、三”，隨后笑容可掬地迎面走來。他不喜歡接受媒體采訪，尤其是在英利陷入困境之后。

兩條小哈巴狗搖著尾巴一前一后地跟著，“你們先去(樓里)等著，外面冷，我走完后就過去。”苗連生笑著說，口中呼出的氣瞬間變成了一層薄薄的白霧。

2016年7月辭任英利集團(tuán)董事長(zhǎng)以來，苗連生過上了田園般的生活，每天早上都要快步健走一個(gè)小時(shí)。他將起居室搬到了廠區(qū)最深處的一棟小樓里。如果不是不遠(yuǎn)處一棟棟豎立著的鋼筋混凝土廠房和大門口“中國英利”幾個(gè)醒目的紅色大字，這里很容易被誤認(rèn)為是一處農(nóng)舍：樓前是一個(gè)魚塘，除了養(yǎng)魚外，魚塘邊上還養(yǎng)著數(shù)量繁多的孔雀、天鵝、鴨子、鵝等，宛如一個(gè)禽類養(yǎng)殖場(chǎng)，樓后則有狗舍和菜地。

這是七年前他為自己規(guī)劃的60歲退休后生活。但三年前英利陷入的債務(wù)違約打亂了他的退休計(jì)劃，之后辭任董事長(zhǎng)看上去更像是一個(gè)時(shí)代的落幕。

面對(duì)外界的輿論風(fēng)波，他選擇沉默，廠區(qū)深處的這棟小樓成為了他的“避風(fēng)港”。雖然交出了“權(quán)杖”，但他無法像另一位悲情的光伏英雄——無錫尚德創(chuàng)始人施正榮那樣抽身離開，他甚至將全部身家壓上，為英利輸血續(xù)命。

和苗連生私交較好的人，都會(huì)親切稱他為“老苗”，他樸實(shí)、隨和的性格也很符合“老苗”這個(gè)帶著中國特有人際關(guān)系稱呼的形象。但在英利內(nèi)部，所有員工統(tǒng)一稱呼他為“領(lǐng)導(dǎo)”，這彰顯了他在英利的絕對(duì)權(quán)威。

即便放眼中國整個(gè)光伏行業(yè)，苗連生也是教父級(jí)的代表人物。他與施正榮齊名，鼎盛時(shí)期的英利和尚德，一北一南，兩種風(fēng)格截然不同的公司一起成為中國光伏的亮麗名片。

但如今，江湖已經(jīng)不是那個(gè)江湖。當(dāng)施正榮、彭小峰這些曾經(jīng)如雷貫耳的名字日漸淡出人們視野時(shí)，老苗仿佛依然是這個(gè)江湖里流傳著的一個(gè)傳說。

他已經(jīng)離開，卻始終沒有告別。

退居幕后

過去三年，是苗連生職業(yè)生涯中的艱難時(shí)刻。2016年7月，他卸任英利集團(tuán)董事長(zhǎng)的消息出來后，又為這個(gè)至暗時(shí)刻添上了濃重的悲情色彩。

接過權(quán)杖的是英利另一位元老級(jí)人物王向東。按照英利官方的說法是，此次重大管理變革，涉及到重新設(shè)計(jì)組織構(gòu)架，目的是健全法人治理結(jié)構(gòu)，明確集團(tuán)與各運(yùn)營單位的責(zé)權(quán)。

當(dāng)被問及為何要在這種非常時(shí)刻卸任時(shí)，他回答說，這是他既定的退休計(jì)劃，“一切不過是按照計(jì)劃走而已”。但他的卸任還是引起了外界普遍的猜疑，圈內(nèi)更傾向于認(rèn)為他是迫于壓力，引咎辭職。

一位不愿具名的光伏公司高管稱，作為公司創(chuàng)始人，他必須為英利現(xiàn)在的困境擔(dān)負(fù)起責(zé)任。

不過，性格強(qiáng)勢(shì)的他對(duì)于外界的這種質(zhì)疑不屑一顧，退休后的他干脆深居簡(jiǎn)出，不再見任何媒體。他說：“沒必要(回應(yīng))，低調(diào)些好。”

事實(shí)上，早在2011年英利如日中天時(shí)，苗連生就已經(jīng)開始籌劃自己的退休生活。當(dāng)時(shí)，他定下的退休時(shí)間是2015年底，以便他在來年60歲生日時(shí)正式過上養(yǎng)養(yǎng)豬、種種菜的生活。

每年，苗連生都會(huì)為員工燉魚、燉肉，并親自配料。來源：被訪者供圖

當(dāng)年，他欽點(diǎn)了王向東為首的5名高管作為英利的“特別行動(dòng)小組”。除了王向東外，還包括熊景峰、鄭小強(qiáng)、李宗煒、王亦逾。

這五人當(dāng)中，王向東年齡最大，自2001年之后就一直跟著老苗;而熊景峰和鄭小強(qiáng)則是老苗一手帶起來的徒弟，從大學(xué)畢業(yè)之后就來到了英利。李宗煒和王亦逾都曾在普華永道工作，后來被苗連生高薪挖來籌備英利上市。在這五人中，唯獨(dú)李宗煒在2014年底離職。

王向東在接任后不久因身體原因，改由王亦逾出任英利集團(tuán)董事長(zhǎng)。

苗連生還為自己的退休生活做好了打算。退休后有三個(gè)要求：第一，不要為基本吃飯的錢發(fā)愁，想吃什么就吃什么;第二，住，不需要太大，干凈舒適即可;第三，穿，老家伙又不需要什么名牌，得體就行。

截至今日，他已經(jīng)過了三年多退休生活，但他無法做到“無事一身輕”。對(duì)英利的一萬多名員工來說，這位他們口中的領(lǐng)導(dǎo)從未離開，他更像一位隱身幕后的總司令，從那棟小樓里不斷地發(fā)出行軍令。

英利軍團(tuán)

由于債務(wù)承壓，長(zhǎng)年虧損，如今的英利軍團(tuán)看上去士氣低落。

但早年從事光伏行業(yè)的人士對(duì)英利人印象深刻。“他們年輕，出生牛犢不怕虎，敢闖敢干，而且人數(shù)眾多。”前述光伏公司高管稱。頂峰時(shí)期，英利全球的員工超過2萬人。

相較于其他光伏公司創(chuàng)始人，苗連生有著更加復(fù)雜的人生經(jīng)歷。他出身軍旅，13歲參軍，28歲退伍，兩次赴越南參戰(zhàn)。對(duì)部隊(duì)的情愫，也讓他延續(xù)到了日后創(chuàng)辦的英利。

在英利內(nèi)部，2002~2004年入職的員工，被形象地稱為“黃埔一期”。他喜歡根據(jù)員工進(jìn)公司的先后順序用“黃埔”和“抗大”來描述。或許是由于立足保定，員工多來自當(dāng)?shù)氐木壒?，他們的忠誠度大大高于同行。

每次大的布局前，苗連生喜歡用知名戰(zhàn)役的名稱來命名，而在正式行動(dòng)前，帶著鮮明口號(hào)的動(dòng)員大會(huì)往往讓年輕的英利人士氣高漲。

在創(chuàng)辦英利后的數(shù)十年時(shí)間里，除了那次讓英利陷入困境的上游硅料投資外，他對(duì)大勢(shì)的判斷驚人的準(zhǔn)確。早在1993年就開始涉足太陽能行業(yè)，1998年成立英利新能源有限公司。

1999年，英利新能源承接了國家第一個(gè)年產(chǎn)3兆瓦多晶硅太陽能電池及應(yīng)用系統(tǒng)示范項(xiàng)目，填補(bǔ)了我國不能商業(yè)化生產(chǎn)多晶硅太陽能電池的空白。

當(dāng)年，中國的光伏市場(chǎng)剛剛起步。但歐美國家太陽能市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，帶動(dòng)了一大批中國光伏制造公司的崛起。

在這些公司的名單中，英利、尚德、賽維LDK等公司成為美國資本市場(chǎng)的“寵兒”。施正榮和彭小峰甚至先后榮膺過“首富”稱號(hào)，而英利則憑借著贊助世界杯的聲名鵲起，成為中國知名度最高的光伏公司。

直至今日，英利當(dāng)年贊助世界杯之舉，依然是經(jīng)典的品牌營銷案例，苗連生的跨界玩法，也被后來者不斷模仿。

一位行業(yè)專家甚至稱，英利之所以能夠挺到現(xiàn)在，與它當(dāng)年贊助世界杯是分不開的。“因?yàn)橥ㄟ^贊助世界杯，英利已經(jīng)是一個(gè)家喻戶曉的民族品牌，不能把它當(dāng)成是一家普通的光伏公司看待。”上述專家說。

2004年~2010年，是我國光伏行業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，英利也于2007年6月8日在美國紐交所上市。當(dāng)年，向來喜歡穿著英利“工服”的苗連生破天荒穿上了西裝，但卻因“不習(xí)慣”拒絕打領(lǐng)帶。

在英利的發(fā)展歷程中，從來不乏質(zhì)疑聲，英利曾被同行嗤為規(guī)則“破壞者”，苗連生本人也曾被冠以“價(jià)格殺手”的稱號(hào)。

2009年3月，英利在投標(biāo)當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的敦煌10兆瓦太陽能并網(wǎng)發(fā)電特許權(quán)示范項(xiàng)目中，報(bào)出了0.69元/千萬時(shí)的價(jià)格。這個(gè)價(jià)格遠(yuǎn)低于當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)2元/千瓦時(shí)的成本價(jià)。

此價(jià)格一出，立刻遭到了全行業(yè)的反對(duì)，同行們認(rèn)為苗連生破壞了光伏行業(yè)的規(guī)則，攪亂了行業(yè)秩序。“當(dāng)年這個(gè)價(jià)格確實(shí)很低，但回過頭來看，九年過去，現(xiàn)在的價(jià)格早就低于這個(gè)價(jià)格了。”前述光伏公司高管說。

事后，苗連生曾告訴我，當(dāng)時(shí)即便是這個(gè)價(jià)錢，英利仍然有利可圖。最終，英利在口誅筆伐中敗下陣來，0.69元的價(jià)格最終沒有被采納，但“六毛九”從此成為英利的代名詞，這個(gè)價(jià)格也讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)栗不止。

“價(jià)格戰(zhàn)”讓英利背負(fù)了罵名，卻也間接推動(dòng)了全行業(yè)成本的下降。更為重要的是，通過此舉，英利“全球出貨量第一”的目標(biāo)很快實(shí)現(xiàn)。

2012年，英利的出貨量達(dá)到了2.3GW，成為全球出貨量第一的光伏企業(yè)。此時(shí)的英利軍團(tuán)士氣如虹，但苗連生卻已經(jīng)嗅出了危機(jī)。

潮起潮落

在新翻修的展覽館內(nèi)，對(duì)英利的第一處介紹是這么描述的：“裕華路深夜的燈光，1987年1月15日‘英利化妝品經(jīng)銷部’成立”。下面，放著一張苗連生當(dāng)年站柜臺(tái)的照片。裕華路位于保定古城區(qū)，曾是保定繁華的文化中心和商業(yè)中心。

那是一個(gè)風(fēng)云變幻的大時(shí)代。在改革開放浪潮的推動(dòng)下，王石、柳傳志、魯冠球等人已開始在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上鐫刻上自己的名字，“84派”也成為中國最早的一批企業(yè)家。

和絕大多數(shù)企業(yè)家一樣，苗連生也經(jīng)歷了自己人生的“潮起潮落”。

盡管已年屆六旬，但苗連生依舊活躍在籃球場(chǎng)上，身披10號(hào)戰(zhàn)袍。來源：被訪者供圖

2012年，當(dāng)英利不惜代價(jià)地奪得“出貨量全球第一”時(shí)，施正榮的尚德帝國轟然坍塌。之后，彭小峰的賽維LDK也陷入困境，直至名存實(shí)亡，英利也陷入了債務(wù)泥潭。

不論是施正榮、彭小峰，還是苗連生，他們無一例外的都折戟在多晶硅料上。當(dāng)年快速擴(kuò)張下的“競(jìng)跑”帶來的隱患，隨著硅料市場(chǎng)的急轉(zhuǎn)直下被成倍放大，還沒反應(yīng)過來，就已無力回天。

2008年，多晶硅的價(jià)格是每公斤300美元;到2011年上半年，跌至每公斤60?80美元;到2012年，更是跌至每公斤12美元，持續(xù)至今且有微跌。

在市場(chǎng)需求銳減，以及歐美“雙反”調(diào)查等多重沖擊下，中國的光伏企業(yè)無一例外的都陷入了虧損。

2011年以來，英利連年虧損。持續(xù)虧損下，債務(wù)違約也隨之而來，沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)將這家曾經(jīng)的明星公司砸得抬不起頭來。

當(dāng)一手創(chuàng)辦的公司陷入危機(jī)后，施正榮選擇抽身離場(chǎng)，尚德最終走上了破產(chǎn)重組的末路，這位光伏行業(yè)的“功勛”則背上了釜底抽薪的罵名;彭小峰在離開賽維LDK時(shí)另起爐灶，試圖東山再起，但最終卻落得被通緝的悲劇下場(chǎng)。

尚德帝國的轟然倒塌就像是一個(gè)重磅炸彈，光伏行業(yè)風(fēng)聲鶴唳，外界紛紛猜測(cè)下一個(gè)倒下的會(huì)是誰?種種猜測(cè)下，英利亦位列名單之中。

事實(shí)上，苗連生早已嗅到了危機(jī)。2013~2014年期間，他的辦公桌上擺放著《論中國》、《變革中國》及《鄧小平時(shí)代》三本書，他認(rèn)為2013年是一個(gè)變革英利的好時(shí)機(jī)。

“現(xiàn)在不想別的，就是一門心思的把從2004年到2011年欠下的債給還了。”苗連生當(dāng)年說。他口中的“債”，指的是公司在快速發(fā)展過程中所累下的管理、研發(fā)、成本控制以及員工技能上的不足。

不過，英利財(cái)務(wù)惡化遠(yuǎn)超預(yù)期。

2015年10月，英利子公司保定天威英利新能源有限公司一筆超10億元的債務(wù)未能按期足額兌付，步入債務(wù)違約。2016年5月，天威英利發(fā)行總額14億元的債券也宣告違約。

今年6月28日，紐交所判定英利綠色能源不滿足紐交所有關(guān)持續(xù)上市的標(biāo)準(zhǔn)，向公司發(fā)送了決定著手撤除其美國存托股票在紐交所交易資格的通知。7月2日起，英利股票轉(zhuǎn)入二級(jí)市場(chǎng)交易。

與施正榮和彭小峰相比，苗連生仍在苦苦支撐，他不惜搭上全部身家，不斷為英利輸血續(xù)命，而由他一手帶出來的“徒弟高管”們紛紛留守英利，則成為英利支撐至今的關(guān)鍵。

“2017年的狀況還可以，英利集團(tuán)總體營收比上一年上漲了582%。”苗連生說，“之前有參差不齊，現(xiàn)在各大板塊都賺錢了。”除了光伏板塊，英利集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)板塊都已恢復(fù)了造血功能。

目前，英利正處于債務(wù)重組之中。英利內(nèi)部人士透露，債務(wù)重組或?qū)⒃谀甑兹〉脤?shí)質(zhì)性進(jìn)展。

“在銀保監(jiān)會(huì)、國家能源局、河北省政府、保定市政府參與、協(xié)調(diào)和支持下，主要債權(quán)人的重組意向基本確定，具體方案也在制定過程中，有望在今年年底之前付諸實(shí)施。”上述人士說。

“大家長(zhǎng)”

在陷入困境后，采取大規(guī)模裁員來緩解資金壓力是公司的通常做法。

盡管很多人都勸過苗連生通過裁員來緩解壓力，但他始終不愿走出這一步。每天站崗，看到員工上下班進(jìn)出廠門的時(shí)候，他考慮最多的是員工背后的家庭和自己的責(zé)任。

“現(xiàn)在公司走了很多人，但大部分都是主動(dòng)離職。”英利一位中層人士稱。

這或許與他個(gè)人的性格有關(guān)。苗連生出生于1956年農(nóng)歷四月初，金牛座。在管理上，他既有霹靂手段，也有菩薩心腸。當(dāng)看到員工犯錯(cuò)時(shí)，他會(huì)公開批評(píng)甚至呵斥;但當(dāng)犯錯(cuò)員工面臨被開除時(shí)，他又體現(xiàn)出包容的一面，給退路、留活路。

英利舉辦“英利夢(mèng)、我的夢(mèng)”主題活動(dòng)，紙飛機(jī)左翅膀?qū)憣?duì)過去一年不足的總結(jié);右翅膀是對(duì)來年工作和生活的希望。來源：被訪者供圖

一位英利離職員工說，“說實(shí)話，公司從管理層到普通員工，沒有一個(gè)說領(lǐng)導(dǎo)不好的。”雖然他離開了英利，但要是碰到說苗連生壞話的同行，他都會(huì)去跟對(duì)方辯駁一番。

數(shù)年前，在一次內(nèi)部大會(huì)上，時(shí)任英利的副總經(jīng)理鄭小強(qiáng)在大會(huì)上當(dāng)著數(shù)百名員工宣布罷免一子公司的整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)三人。之所以如此，原因是苗連生認(rèn)為“他們已經(jīng)缺乏激情、責(zé)任了，遇到問題不能主動(dòng)分析、查找原因，而是相互推諉、作風(fēng)浮躁”。

在被罷免后，這三位高管被安排在總部的培訓(xùn)室內(nèi)跟普通員工一起進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容是反復(fù)地看《亮劍》，為期一個(gè)月。“我讓他們反復(fù)看，去想，琢磨自己的問題所在，想想應(yīng)該怎么帶隊(duì)伍。”苗連生當(dāng)時(shí)說。

與施正榮、阿特斯陽光電力創(chuàng)始人瞿曉鏵、隆基股份創(chuàng)始人李振國等人科班出身不同，他在進(jìn)入光伏行業(yè)之前從未有過任何經(jīng)驗(yàn)。

他做過很多生意，包括化妝品、弱堿性電解水、環(huán)保分類垃圾桶、脫水蔬菜等。常年在最底層摸爬滾打讓他對(duì)人性有更加深刻的理解。

在外界看來，苗連生的管理方式像半軍事化管理，這種看法可能是個(gè)誤解。熟悉他的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，他強(qiáng)調(diào)的是像部隊(duì)一樣的執(zhí)行力，他的管理方式其實(shí)更像是“大家長(zhǎng)”式的管理。在英利這個(gè)大家庭中，他就是一家之主，“多操心”是他掛在嘴邊的一句話。

每天早上，他起床后都會(huì)先去門口迎接前來上班的員工，這個(gè)習(xí)慣他堅(jiān)持了三十年。在全國，恐怕很難找到第二家像英利這樣的公司，員工幾乎每天都能見到大老板在門口迎接他們。

不過，英利總部門口的這道“風(fēng)景線”也頗受爭(zhēng)議。批評(píng)者認(rèn)為，苗連生的這個(gè)“特立獨(dú)行”的行為是在作秀。“你給我秀個(gè)幾十年試試看。”老苗點(diǎn)上一根煙，一邊抽一邊說。

2010年以前，從高管到員工，他都一個(gè)個(gè)親自面試，看到好苗子，手把手地教學(xué)管理、帶隊(duì)伍，彼此之間積累了很深的感情。他帶領(lǐng)的管理團(tuán)隊(duì)保持了驚人的穩(wěn)定，即使遇到發(fā)展危機(jī)也鮮有離職。

在公司最困難的那幾年，為了鼓舞士氣，他經(jīng)常驅(qū)車幾萬公里，前往公司位于云南、廣東、廣西、山西等幾大生產(chǎn)基地，帶著兩口大鐵鍋，每到一處，他就親自為當(dāng)?shù)氐膯T工燉魚燉肉。

不過，“大家長(zhǎng)”式的管理方式也有弊端。在這個(gè)家庭中，所有成員高度依賴大家長(zhǎng)的指令行事。長(zhǎng)此以往，其他家庭成員很容易失去獨(dú)立思考、判斷的能力。當(dāng)整個(gè)組織陷入困境時(shí)，組織成員往往不知所措。

苗連生也注意到了這種弊端。他在不久前召開的英利內(nèi)部企業(yè)文化梳理工作會(huì)上強(qiáng)調(diào)說，“真正的管理是門藝術(shù)，特別要操心，任何時(shí)候，精氣神兒不能丟，這種企業(yè)文化是公司發(fā)展31年來最核心、最不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

在退居幕后之后，在那棟小樓里，他想的最多的是如何把英利徹底帶出泥潭，擺脫困境。

他能成功嗎?

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