為了從“全球電信五強”之末躍居前三，中興必須提速，還得克服由此產(chǎn)生的各種不良反應

　　中興通訊董事長侯為貴

　　文 | 本刊記者 冀勇慶 編輯 | 杜亮

　　6月6日上午，北京金融街1號A座16層的會議室中，一位老人送走了來訪的客人，又接著和公司的兩位高管談話。71歲高齡的他已經(jīng)遮掩不住頭上的白發(fā)和臉上的皺紋，又經(jīng)歷了密集的會議，臉上卻沒有顯露出絲毫的倦意。他仍然穿著那件藍色的工作襯衫，看起來更像是位資深的工程師。

　　這位老人就是中興通訊董事長侯為貴。這幾天，他的行程安排得十分緊湊：先是在深圳與中國鐵建股份有限公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，為中興找到海外交鑰匙(Turn-Key)項目的合作伙伴；然后趕到北京，密集拜訪工信部領(lǐng)導和電信運營商高層；隨后，他將前往印度與當?shù)厥赘荒驴耸?middot;安巴尼(Mukesh Ambani)見面。這位野心勃勃的印度富豪在去年拿到了印度唯一覆蓋全國的4G/LTE牌照，正計劃投資10億美元進行網(wǎng)絡建設(shè)。中興是國內(nèi)TD-SCDMA的大贏家，他希望中興能夠在印度復制中國的成功。

　　經(jīng)過27年的奮斗，他創(chuàng)立的中興通訊已經(jīng)進入了全球電信設(shè)備前五強。不過，一貫謹慎的他已經(jīng)給中興制定了更高的目標：到2015年，中興要成為“世界級卓越企業(yè)”。為此，中興必須進入全球前三強，這也意味著在未來四年里，中興的營業(yè)收入必須保持每年20%－30%的增長率。他能夠做到嗎？

　　擴張再擴張

　　2011年對于侯為貴和中興來說，可謂喜憂參半的一年。當年，中興實現(xiàn)營業(yè)收入862.54億元，同比增長了23.4%，增長率在全球五大電信設(shè)備商中排名第一，遠遠超過了愛立信、華為等國內(nèi)外競爭對手。

　　但是，如果看盈利狀況的話就差強人意了：2011年，中興實現(xiàn)歸屬于母公司股東的凈利潤(以下簡稱“凈利潤”)20.6億元，同比下降了36.6%，其中還有9.822億元的投資收益主要是拋售去年上市的國民技術(shù)(300077.SZ)的股票所致。如果扣除非經(jīng)常損益項目，2011年中興的每股收益(EPS)將只有0.31元，比起2010年的0.82元可謂大幅度下滑。也正是因為這個原因，今年以來中興的股價一直都萎靡不振，甚至創(chuàng)下了最近九年來的新低。

　　“很多人都認為2011年是中興最困難的一年，不過也有可能2012年會更差。”此前一直對中興持樂觀態(tài)度的瑞銀證券分析師曹嘉駿表示。

　　對于投資者的質(zhì)疑，侯為貴倒不以為意。“我們公司上市已經(jīng)快15年了，投資者總是更注重當期利潤。去年我們的投入多一點，利潤就下降得多一點，投資者很有意見，股價就往下掉。”說著說著，他甚至笑了起來，“沒有市場，哪里來的投資者利益。我們跟投資者講道理，有時候投資者還是不能接受，我們也沒有辦法，只能就這么做了。”

　　他所說的“這么做”，其實指的是中興從2010年3月之后一系列的擴張動作。當時中興的管理層做了調(diào)整，此前主管全球銷售的史立榮就任總裁。上任伊始，史立榮就給管理干部們寫了一封信，號召要“調(diào)狀態(tài)、定戰(zhàn)場、聚資源、打勝仗”。此后，中興整合了產(chǎn)品線，將大批技術(shù)商務人員派往營銷一線，加強了對主流國家主流運營商(俗稱“大國大T”)的支持力度。這些舉措還是收到了效果，當年中興的無線和固網(wǎng)等系統(tǒng)設(shè)備全面進軍歐洲市場，進入了德國、比利時等西歐國家，終端則擠進了美國四大運營商的集采名單。

　　但是也有不如人意的地方。印度市場由于政府審批等原因，當年前9個月都無法發(fā)貨，大大影響了銷售業(yè)績。國內(nèi)三大運營商在經(jīng)歷了2009年3G的狂飆突進之后也放慢了投資節(jié)奏。最后2010年結(jié)算下來，中興的營業(yè)收入僅僅增長了16.6%。

　　接下來的一年里，中興繼續(xù)加大在全球市場的投入，繼續(xù)在“大國大T”上下功夫，先后突破了總部在歐洲的全球前50大運營商中的45家，還與其它“大T”如非洲MTN、亞太和黃、歐洲Telstra、日本軟銀等建立了合作關(guān)系。在海外如火如荼的4G/LTE市場，中興先后獲得了30個商用合同，6個正式商用網(wǎng)絡，并與100多家運營商合作部署了試驗網(wǎng)，布局已經(jīng)大大優(yōu)于當年的2G/3G時代。

　　變革再變革

　　中興在高速擴張的同時，帶來了利潤的大幅度下滑，這也是中興最近幾年很少出現(xiàn)的狀況。要知道，老帥侯為貴一向以穩(wěn)健和不輕易冒險而著稱，他一直小心翼翼地保持著收入和利潤之間的平衡。如果回溯中興的發(fā)展歷史，我們就會發(fā)現(xiàn)：過去10年里，中興的增長出現(xiàn)了劇烈的波動：既出現(xiàn)了2007年高達51%的營業(yè)收入年增長率，也有2005年-4.9%的負增長。但是，中興的利潤率卻一直守住了紅線，其“扣除后凈利潤率”在過去10年里一直穩(wěn)定在3%以上。如今，這個平衡卻被無情地打破：2011年，中興的扣除后凈利潤率竟然暴跌到了1.2%，而2010年這個數(shù)字是3.9%。

　　中興開始為自己的擴張付出代價。但是，侯為貴十分清楚，他必須這么做。在經(jīng)過了多年的激烈搏殺之后，全球電信設(shè)備市場正在走向寡頭壟斷，形成了愛立信、華為、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子和中興五大巨頭的格局。論規(guī)模，中興只能叨陪末座，其營業(yè)規(guī)模只相當于排名第4的諾西的75%，連同城兄弟華為的一半都不到。如果不能夠盡快擴張規(guī)模，在日益變成傳統(tǒng)行業(yè)的電信運營商市場，中興的日子將越來越難過。

　　如果在加速奔跑的過程中不能夠保持好步伐，摔跤的后果同樣很嚴重。2011年，侯為貴開始在公司內(nèi)部倡導“現(xiàn)金流第一、利潤第二、營收第三”的觀念，提倡更有質(zhì)量的增長。為此，中興將資源進一步集中于附加值更高的主流國家和主流運營商。在運營商市場摸爬滾打多年的侯為貴深知，全球真正有價值的電信運營商也就那么幾十家，真正有價值的區(qū)域市場也只有那么二三十個國家。雖然中興已經(jīng)進入了全球140多個國家，但是真正能夠有規(guī)模產(chǎn)出還得指望那些“大國大T”。因此，中興在歐洲的市場資源進一步向英國、法國、德國、意大利、西班牙這五大國家傾斜，重點放在Telefonica、KPN、法國電信、英國電信等主流運營商上面。

　　這也對中興的組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。過去，中興一直都是產(chǎn)品線主導的組織架構(gòu)，各條產(chǎn)品線擁有完整的產(chǎn)品立項、開發(fā)和定價權(quán)。由于每條產(chǎn)品線均相對獨立運營，互相之間的合作就比較困難。而且，產(chǎn)品線擁有定價權(quán)，卻不怎么與各地區(qū)的銷售平臺溝通，雙方之間的隔閡由來已久。

　　2007年的時候，侯為貴曾經(jīng)希望在產(chǎn)品線和銷售平臺之間建立獨立的Marketing體系和解決方案部門來解決這個問題，無奈過去多年形成的慣性實在是太大，最后仍然回到了產(chǎn)品線和銷售各自為政的老路上來。

　　2011年7月，中興請來了著名的戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫，開始了LTC(Lead to Cash)項目。所謂LTC，是指公司內(nèi)部打通從銷售到研發(fā)的全部流程并形成閉環(huán)，從而獲得更多的利潤和現(xiàn)金流，這確實也是侯為貴希望達成的目標。在此之前，行業(yè)領(lǐng)頭羊愛立信已經(jīng)有了一整套類似LTC的管理體系，華為也正在大張旗鼓地全面實施LTC。

　　2011年年底，中興打破了原有的產(chǎn)品線體系，將其分為方案經(jīng)營部和研發(fā)部門，其中方案經(jīng)營部承擔市場需求的調(diào)研和提出，結(jié)合銷售部門的反饋，最終形成研發(fā)的方向和立項。每個地區(qū)銷售部門將獲得專屬的方案經(jīng)營部的支持，能夠滿足運營商客戶更加定制化的需求，原先面向全球市場的產(chǎn)品線也更加聚焦于區(qū)域市場。

　　經(jīng)過了4個多月的切換，目前看來一切都已經(jīng)走上了正軌。不過，要看到最終的效果，中興還需要走很長的路程。

　　多元再多元

　　雖然運營商網(wǎng)絡市場目前仍然占據(jù)了中興50%以上的營業(yè)收入，但是這個市場的增長已經(jīng)越來越困難了。

　　一方面，在互聯(lián)網(wǎng)等新銳勢力的沖擊下，傳統(tǒng)電信運營商固守的“管道”業(yè)務已經(jīng)增長乏力，這也使得他們對于系統(tǒng)設(shè)備的投資日趨謹慎。另一方面，對于中興和華為等中國企業(yè)來說，占據(jù)全球四分之一以上市場份額的美國運營商網(wǎng)絡市場一直都是看得見卻吃不著的海市蜃樓。過去兩年里，中興和華為均有機會拿下美國前四大電信運營商的系統(tǒng)設(shè)備訂單，卻均在最后一刻由于美國政府的干預而功虧一簣。

　　因此，多元化也就成為中興的必然選擇。在今年的組織重組中，中興成立了專門的政企網(wǎng)方案經(jīng)營部，開始大規(guī)模進軍這個新的市場。“政企網(wǎng)的潛力非常大，經(jīng)濟發(fā)達的國家如美國，政企網(wǎng)的市場規(guī)模超過了運營商網(wǎng)絡市場。而在發(fā)展中國家，政府方面也有很大的需求。我們需要把運營商的產(chǎn)品改成政企網(wǎng)的產(chǎn)品，雖然需要重新設(shè)計，但是核心的能力我們還是具備的。”侯為貴對于這個市場寄予了厚望，去年中興在政企網(wǎng)的營業(yè)收入增長了90%以上。不過，由于政企網(wǎng)業(yè)務目前規(guī)模偏小，短期內(nèi)還無法成為中興的另一個支柱。

　　終端是中興的一大亮點，也是力壓華為等競爭對手的重要武器。過去幾年里，在執(zhí)行副總裁何士友領(lǐng)導下，中興的終端業(yè)務發(fā)展神速。2011年，終端業(yè)務營業(yè)收入實現(xiàn)了52.6%的增長，為中興貢獻了31.2%的收入。目前，中興手機已經(jīng)進入了全球手機行業(yè)前5名。何士友希望到2015年，終端的營業(yè)收入能夠突破1000億元，從銷量上進入全球手機行業(yè)前三強。到那個時候，終端也許將為中興貢獻50%以上的營業(yè)收入。

　　不過，終端同樣面臨著營收和利潤的矛盾，而且還要更突出。2011年，中興終端業(yè)務的毛利率只有15%，比起運營商網(wǎng)絡的39%要低不止一個數(shù)量級。“無條件的運營商定制壓低了中興手機的利潤率。”一位知情人士透露，中興手機去年有5000萬部的出貨量，但是大部分仍然走的是運營商渠道，而且接的活“太小太濫”，就連運營商500部手機的“小活”也做，結(jié)果大量成本消耗在重復性的開發(fā)上了。出貨量大的定制機同樣也不掙錢。此外，低端市場還不斷受到山寨機的侵襲。中興依靠價格優(yōu)勢，一度在印度市場上順風順水，卻被尾隨進入的山寨機打得節(jié)節(jié)敗退。

　　“營收和利潤這兩者之間有一些矛盾，但是你的商業(yè)模式和創(chuàng)新做得好一些也能化解。蘋果就沒有多少核心技術(shù)，但是他們整合做得好，客戶體驗這塊的能力特別強。蘋果2005年才開始做手機，到現(xiàn)在才做了7年，而我們已經(jīng)做了14年的手機，差距卻那么大！這也給我們很大的教訓，終端其實是消費品，我們在這方面的積累還是比較少。”侯為貴說。

　　中興開始變中求勝，逐漸砍掉小批量的產(chǎn)品，重點培育970、Skate、Blade三大系列，以圖同時覆蓋高中低端人群。但是，正如侯為貴所說，手機其實是消費品，專注于運營商轉(zhuǎn)售市場的中興在這個市場上并無太多經(jīng)驗。一位業(yè)內(nèi)人士也對中興手機的定位提出了自己的質(zhì)疑：“中興手機必須解決兩大問題：一是究竟是面向消費者還是面向運營商，二是核心競爭力的問題。操作系統(tǒng)是人家谷歌的，你是有芯片設(shè)計能力還是有自己的屏？如果都沒有的話，你也只是一個攢機器的。”

　　所有這些問題，侯為貴也在苦苦思考和尋求答案。當然，一向崇尚中庸和平衡的他，希望多元化之后的中興仍然能夠保持好平衡。“從全球的情況來看，運營商網(wǎng)絡、政企和終端應該是三分天下，過去我們在運營商網(wǎng)絡市場積累多一些，什么時候能夠做到三項業(yè)務各占三分之一，還需要時間。”

責任編輯：梁宏

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